¿Cómo cuidarnos de las balas de plata cuando hablamos de gestión del cambio?

En la literatura fantástica, las balas de plata son el único tipo de munición efectiva para acabar con hombres lobo y muchos tipos de criaturas. Si tienes una bala de plata en tu arma, siempre estarás a salvo.

Según nos cuenta Javier Garzas en una de sus entradas de blog, Frederick Brooks en su libro “The Mythical Man Month” hace referencia tal vez por primera vez a este término en relación con el desarrollo de software. Brooks hace un símil entre aquellas criaturas fantásticas como los hombres lobo y los proyectos que en algún momento empiezan a tomar formas casi terroríficas. Asimismo, asemeja las balas de plata con esas recetas únicas, metodologías o herramientas mágicas que prometen resolver cualquier tipo de problema en cualquier contexto.

En las siguientes líneas hago un llamado a la reflexión y propongo algunas recomendaciones para cuidarnos de la falsa creencia de que existe alguna bala de plata cuando hablamos de gestión del cambio.

El cambio ha sido materia de observación, reflexión y estudio por siglos. Todos hemos experimentado algún proceso de cambio, bien sea motivado por nosotros mismos o impulsado por circunstancias externas, lo que nos invita a aceptar que el cambio y el continuo movimiento son elementos naturales de nuestra existencia.

En el contexto de las organizaciones, es evidente que el cambio acelerado en el entorno ha vuelto imperativa la necesidad de emprender y acelerar procesos internos que comúnmente llamamos Transformación. La manera como entendamos y abordemos los cambios dentro de nuestras empresas contribuirá en gran medida al desarrollo de nuevas y mejores capacidades de adaptación ante estos cambios en el entorno.

“Si la velocidad de cambio afuera excede la velocidad de cambio de adentro, el fin está cerca.” Jack Welch

¿Cómo podemos llevar a cabo los cambios internos en una organización de manera efectiva y sostenible de tal forma que no solo aseguremos su supervivencia, sino que puedan también prosperar y alcanzar su propósito superior?

Aclarando que no existe una bala de plata ni un único modelo de gestión del cambio que pueda ser efectivo para todas las situaciones, vamos entonces a hacer un breve recorrido por dos corrientes de modelos de gestión del cambio organizacional y sus principales características de tal forma que, con esta información puedas tener mejores elementos de juicio para que en tu propio contexto y con tu propio criterio, tomes los elementos de gestión que sean más efectivos en tus procesos de cambio.

Modelos de desarrollo: desde las personas hacia el sistema

Estos modelos que parten de adentro hacia afuera, promueven nuevas prácticas en las personas que con su repetición deliberada, consciente y consistente, generan nuevos hábitos que impactan sus creencias y por lo tanto, cambios duraderos en su mentalidad que transforman su comportamiento, la manera como responden y se relacionan con su entorno.

Este tipo de modelos han sido muy efectivos cuando podemos tomarnos una gran cantidad de tiempo y esfuerzos para lograr una transformación; sin embargo, su gran desventaja es que suelen ser muy lentos con respecto a las dinámicas actuales.

Steven Covey en “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, por ejemplo, plantea que la maestría en lo que hacemos empieza con la maestría en lo que somos, y que para lograrla debemos modificar nuestros hábitos a partir de la práctica para ser mejores personas y en consecuencia, poder afectar el sistema.

El modelo ADKAR® de Prosci es un gran ejemplo de un modelo de desarrollo en el que para lograr un cambio en la organización, partimos del cambio en las personas desde un mayor nivel de consciencia de la naturaleza y necesidad del cambio (Awareness), el deseo de hacer parte del cambio (Desire), la adquisición de nuevos y mejores conocimientos (Knowledge) y el desarrollo de las habilidades (Ability) requeridas para lograr un buen desempeño en la situación futura y el refuerzo (Reinforcement) para hacer los cambios efectivos y sostenibles.

Modelos de influencia: desde el sistema hacia las personas

Se basan en la creencia de que los individuos son influenciados por los elementos que encuentran en su entorno y al modificarlo, podemos generar un impacto en sus procesos de transformación. Al accionar una serie de palancas del entorno como por ejemplo, la estrategia, el estilo de liderazgo, los ambientes físicos, los procesos de negocio, entre muchas otras, podemos establecer un nuevo contexto que influye en las personas y genera cambios en ellas. Para que estos modelos, complejos por naturaleza, puedan generar un cambio en el contexto, se requiere un enorme esfuerzo y una alta capacidad de pensamiento sistémico, ya que ninguna palanca es independiente y está altamente interrelacionada con las demás.

Otros modelos de influencia clásicos son el ciclo Deming (PHVA o PHEA), el modelo 7S de McKinsey desarrollado por Tom Peters junto con otros autores, o el modelo planteado por John Kotter en su libro “Liderando el cambio”. Cada modelo plantea unas etapas para implementar cambios sistemáticamente, bien sea en procesos de negocio, a partir de proyectos o en toda la organización. Los modelos de influencia terminan accionando una o varias palancas para modificar el entorno y en consecuencia, tratan de generar un impacto en las personas que interactúan con ese entorno.

Independientemente del motivador del cambio, éste sólo se puede dar de manera efectiva en una organización a través del cambio en las personas, del desarrollo de nuevas y mejores capacidades para entender su entorno y reaccionar a él. Independientemente de si utilizamos un modelo u otro, al final de cuentas los cambios empiezan y terminan en las personas. Sabemos que tanto las personas como el entorno están cambiando permanentemente y que esta dinámica de cambio y su alta complejidad nos invita a que lo abordemos de una manera más ágil a la que hemos estado acostumbrados.

Para cuidarte de las balas de plata cuando hablamos de gestión del cambio, te invito a conocer y experimentar modelos o marcos de trabajo como Lean Change Management, M.A.T.C.H (Modelo Ágil de Transformación Cultural Humana) de PWG, o el Método Mojito planteado por Jurgen Appelo en “¿Cómo cambiar el mundo?”, a recrear modelos de cambio que, a partir de un profundo entendimiento del contexto y sobre todo del propósito del cambio, nos permitan tomar con criterio los elementos que consideremos más adecuados de ambos mundos (desarrollo e influencia) para detonar una verdadera transformación en las personas y en su forma de interactuar con su entorno.