Entendiendo la agilidad empresarial

Hace más de un año llevo recorriendo el camino hacia el agile coach, estudiando diferentes conceptos, aprendiendo de grandes maestros con el fin de lograr un mayor entendimiento de lo que significa ser ágil y cómo puedo influir en las personas y en las organización.

En esta entrada de blog quiero compartir, con mis propias palabras, todo lo que encierra el modelo Business Agility. El cual he venido saboreando desde hace un par de meses y ha generado en mí una convicción acerca de la importancia de su entendimiento en la transformación que deben emprender las organizaciones para lograr la capacidad de adaptación requerida y ser competitivos en el mercado actual. El modelo de Business Agility es el faro del viaje de transformación que lleva a una organización a ser ágil.

Voy a empezar por los créditos que son muy importantes. Business Agility es un modelo diseñado por la organización Business Agility Institute, la cual impulsa el cambio de la industria a través de la investigación aplicada, la orientación pragmática y la construcción de redes de individuos y organizaciones. Ahora sí, entremos en materia.

¿Qué significa ser ágil?

Si nos vamos al significado del diccionario, ser ágil significa moverse con facilidad. El guepardo y la liebre son fiel ejemplo de agilidad. El primero la utiliza para cazar mientras que la liebre la usa para no ser cazada. A los dos, esa capacidad les ayuda a sobrevivir en los ambientes en los que viven.

Lo mismo pasa con las empresas. Para ser competitivas y sobrevivir en el mercado deben tener la capacidad de moverse con facilidad, reaccionar proactivamente a los cambios en el entorno, aprovechar mejor las oportunidades, generar soluciones rápidas a las necesidades de los usuarios y del mercado, reflexionar, experimentar y aprender de sus errores y fracasos. En conclusión, las empresas deben lograr ser ágiles o tenderán a desaparecer.

Ya entendiendo que significa ser ágiles, pasemos a saber que significa la agilidad empresarial o Business Agility.

El modelo de Business Agility surge al reconocer que para ser una empresa competitiva en un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), no es suficiente con adoptar el agilismo en el desarrollo de Software de acuerdo con los principios del manifiesto ágil, sino que es indispensable un cambio en la cultura a nivel organizacional.

[Imagen 1] Imagen basado en el modelo de Business Agility Institute

El primer paso en ese cambio cultural es pasar de tener el foco en la ganancia o beneficio que se obtiene del negocio a colocar al cliente en el centro de todo. Esto representa un cambio de mentalidad que empieza desde los dueños y accionistas y que se irradia a través de toda la organización.

Colocar al cliente en el centro de todo, como se ve en la imagen 1, significa que el enfoque de todo lo que hacemos es el cliente; atendiendo sus requerimientos lo más rápido posible. Si tenemos contentos a nuestros clientes todo lo demás llega por inercia.

Con el cliente en el centro, la agilidad empresarial nos invita a trabajar en 12 dominios, enmarcados en 4 dimensiones:

• La dimensión de las relaciones: en esta dimensión se da énfasis a las relaciones que se deben crear alrededor de tres dominios.
  
  El primer dominio abarca la relación de la junta directiva o accionistas con los líderes de la organización. Para la agilidad empresarial, esta relación es clave ya que la junta directiva juega un papel importante en la toma de decisiones, por lo que debe sentirse y actuar como parte de la organización. Esta relación debe ser de dos vías, constante, directa, transparente y basada en el cliente como centro en la toma de decisiones.
  
  La relación con los colaboradores es el segundo dominio de esta dimensión. Procurar que todos los colaboradores de la organización estén comprometidos y motivados es parte fundamental de la agilidad empresarial. Esta relación se basa en promover una cultura de aprendizaje a todo nivel, generando un ambiente de confianza para la experimentación, innovación y creatividad.
  En este dominio se puede trabajar en ajustar los esquemas de adquisición de talento, basado más en el potencial que en el conocimiento, experiencia actual y en la creación de programas de incentivos; tanto de crecimiento profesional como personal.
  
  El tercer dominio de esta dimensión son los socios, es decir, los entes externos que de una u otra forma hacen parte de la organización por los servicios que nos prestan.
  
  El último dominio de esta dimensión, parte de reconocer que una organización no es una isla, necesita de otros participantes para prestar su servicio y que el cliente lo perciba como algo único, sin diferenciar los participantes que hay por detrás. De ahí la importancia de saber relacionarnos con nuestros socios, proveedores y aliados para enfocar los esfuerzos de todos a la prestación del servicio y al cubrimiento de las necesidades de nuestros clientes, más que en el proceso de contratación como tal. Cuando el foco para todos es el cliente, surgen los contratos ágiles, basados en la confianza, que se adaptan fácilmente a los cambios, generando una mayor eficiencia en todo sentido.
  
  
• La dimensión del liderazgo: en esta dimensión se da énfasis a las capacidades, habilidades y técnicas asociadas al liderazgo sobre tres dominios:
  
  El primer dominio está relacionado con la gestión de las personas, teniendo en cuenta que más allá de gestionar, se trata de liderar y que los verdaderos líderes son aquellos que involucran, empoderan, delegan, capacitan e inspiran a sus colaboradores. Para esto, se debe trabajar en pasar de una estructura de mando a una estructura donde los individuos se autogestionan, confiando en las capacidades y competencias por las que contrataron al personal. Los líderes pasan de tener una figura de autoridad a estar al servicio de las personas.
  
  El siguiente dominio tiene el desafío de conformar equipos interdisciplinarios, motivados y comprometidos que trabajan para un propósito en común con foco en el cliente. Los líderes son los encargados de acompañar a sus equipos en su crecimiento y madurez, generando un entorno de confianza en el que puedan definir acuerdos, generar ideas, experimentar y reflexionar para conseguir sus objetivos.
  
  La agilidad estratégica es el tercer dominio de esta dimensión y se refiere a establecer una visión clara que inspire a las personas a trabajar para conseguir un objetivo común. Esta estrategia debe ir surgiendo de la compresión continua del mercado, del entorno y de la operación, debe tener un ingrediente adicional de innovación para abrir mercados donde antes no existían.
  
  
• La dimensión de individuos: esta dimensión tiene tres dominios que hablan del individuo y la entrega de valor.
  
  La mente de crecimiento es el primer dominio de esta dimensión y se sustenta en la creación de un entorno de confianza en el que se pueda experimentar en ciclos cortos. Así ayudamos a los individuos a que aprendan a reflexionar y aprender tanto de sus victorias como de sus errores. De este modo reconocemos que estamos en continuo aprendizaje, que se vale preguntar, decir no sé y cuestionar, así como enseñar a otros desde sus experiencias y conocimientos.
  
  En el segundo dominio se trabaja para que los equipos sean autónomos y asuman la responsabilidad de los resultados. Para lograrlo, en primera instancia, los equipos deben participar en la definición de los objetivos a alcanzar y cómo serán medidos. Adicionalmente necesitan tener la autoridad para tomar decisiones con el acompañamiento y el apoyo de los líderes, quienes estarán al servicio de los equipos.
  
  El tercer dominio es la excelencia técnica. Tiene como propósito aumentar la calidad y el rendimiento al mismo tiempo que se aceptan los fracasos, la incertidumbre y el cambio constante. Ésta se puede alcanzar por medio de la adopción de técnicas ágiles tales como la planificación diaria, la retrospectiva y los ciclos cortos. Otra estrategia es la automatización de las tareas repetitivas con el fin de que las personas enfoquen sus esfuerzos en las que generan valor al negocio. Finalmente, medir los resultados nos ayuda a determinar nuestro punto de partida y definir objetivos que nos vayan acercando a lograr la excelencia técnica de acuerdo a nuestro contexto.
  
  
• La dimensión de operaciones: define cómo funciona una operación ágil alrededor de 3 dominios.
  
  El primer dominio es la estructura organizacional ágil. En ella se crean equipos basados en la entrega de valor y no solo en entregar “outputs”. En este tipo de estructura, se promueve que los equipos sean estables, que se mantengan en el tiempo, por lo que no se van cambiando los equipos según el proyecto. Aparece el concepto de mantener la propiedad, que significa que los productos se crean, se mantienen y se mejoran con el mismo equipo; eliminando la diferenciación de los equipos que construyen y producen Vs los que mantienen.
  
  El siguiente dominio es la agilidad en los procesos, una cultura de mejora continua es clave en este dominio. Para lograrla, primero debemos comprender el punto de partida, es decir, entender y respetar los procesos, roles y responsabilidades tal y como están definidos para luego establecer cambios que se van introduciendo al sistema de manera evolutiva, a través de la experimentación y reflexión colectiva. La utilización de herramientas tales como VSM (Value Stream Mapping) o Kaisen y la adopción de métodos ágiles como Scrum o Kanban puede ser la clave para lograr esa cultura de mejora continua y procesos adaptables que se basen en flujos de valor.
  
  Finalmente llegamos al dominio de la agilidad empresarial. Como había dicho al inicio de esta entrada, significa llevar la agilidad a toda la organización, creando una red de flujos de valor en la que se puedan gestionar las dependencias entre diferentes áreas, alineando las de tecnología con las de negocio.
  Un gran logro de una organización ágil es cuando es capaz de financiar los resultados esperados y no los proyectos como tal. Esto conlleva a tener una lista única de grandes ideas e iniciativas alineadas con los objetivos del negocio. Éstas son adaptables en todo momento a las necesidades del entorno, priorizadas de acuerdo con el valor entregado y trabajadas por las diferentes capacidades para lograr los resultados esperados.
  
  

Hacer agilismo o ser ágil

La transformación o cambio cultural requiere tiempo, no hay una solución rápida, ni un orden, ni atajos, ni una manera correcta para hacerlo. Es un proceso que es continuo y no tiene fin. La agilidad empresarial nos invita a pasar de hacer agilismo a ser ágiles.

Hacer significa ejecutar, crear o realizar algo. El hacer generalmente busca reconocimiento por las acciones ejecutadas. Esto genera que definamos quiénes somos desde lo que hacemos o dejamos de hacer.

El hacer es positivo siempre y cuando lo hagamos de forma consciente y no de manera automática. Al hacerlo de forma automática nos desconecta de la intención del momento. La clave es comprender el para qué de cada una de sus dimensiones y dominios. Así se encuentra el sentido a lo que tenemos en nuestras manos. Cuando nos conectamos desde el ser, involucrando nuestro cuerpo, emociones y pensamientos, hace que lo que hagamos sea por convicción y no por el mero hecho de complacer al otro o de recibir su atención.

Mi intención con este blog, es aportar un granito de arena a la comprensión de las dimensiones y dominios del modelo de “Business Agility” para que empecemos o continuemos el proceso de la adopción de la agilidad en nuestras organizaciones, llevando el hacer agilismo a ser ágiles.