¿Por qué mi transformación empresarial no avanza al ritmo que espero?

Con frecuencia se escucha que las empresas deben mejorar su forma de generar valor para mantenerse competitivas. Se encuentra con relativa facilidad artículos, entradas de blog, presentaciones y un sinnúmero de información que señala que, si las organizaciones se quedan estáticas y no generan valor a la misma velocidad que la competencia, entonces corren el riesgo de desaparecer.

Lo anterior ha llevado a muchas organizaciones a emprender procesos de transformación que les permiten generar productos novedosos que satisfagan rápidamente las necesidades de sus clientes y, de esta manera, mantenerse a la vanguardia y seguir con vida en el mercado.

“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca”. Jack Welch

A pesar del entusiasmo y la esperanza depositados en estos procesos de transformación, a veces el resultado obtenido es inferior a la expectativa.

¿Realmente entendemos por qué seguir las últimas tendencias, utilizar los mejores frameworks y contratar a los expertos más capacitados del mercado no es garantía de llegar a los resultados anhelados?

Rafael Echeverría, en su libro La empresa emergente, muestra la relación que existe entre la gestión de la empresa tradicional y sus efectos adversos en la agilidad e innovación en la era del trabajo del conocimiento. Para entenderlo, a continuación realizaremos un breve recorrido por los orígenes de la empresa tradicional, cómo surgió, sus beneficios y la necesidad de un cambio de paradigma.

El reto de la productividad empresarial

A principios del siglo XX los trabajos que generaban la mayor cantidad de valor eran los trabajos manuales, los cuales se caracterizaban por estar sustentados en la fuerza física de los operarios. El reto de aquella época se enfocaba en maximizar la productividad de los obreros.

Frederick Taylor (1856-1915) consiguió aumentar la productividad de los empleados. Para lograrlo, descompuso el trabajo manual en dos operaciones básicas: movimientos y tiempos. Con este enfoque se hizo más fácil diseñar las actividades estrictamente necesarias para ejecutar un trabajo.

Taylor sostenía que el diseño del trabajo era una función del ingeniero, quien estaba encargado de idear los movimientos y sus tiempos. El obrero se responsabilizaba de realizar sus labores siguiendo las instrucciones diseñadas por el ingeniero, y el capataz tenía la responsabilidad de lograr que el obrero siguiera al pie de la letra las indicaciones del ingeniero. Asimismo, el capataz debía castigar con severidad los incumplimientos de las órdenes si llegara a ser necesario.

Flujo de información y toma de decisiones en la empresa tradicional

Anteriormente mencioné que uno de los roles de la empresa tradicional es el del capataz. Esta figura, sin embargo, necesita otro rol que se encargue de garantizar que el trabajo encomendado se cumple fielmente, es decir, se necesita de un capataz en un nivel superior y así sucesivamente. Esta distribución crea una pirámide de jerarquía.

En las estructuras piramidales creadas para gestionar empresas, la información fluye con mayor abundancia de abajo hacia arriba y la toma de decisiones u órdenes se diseminan de arriba hacia abajo.

En adición a lo anterior, las comunicaciones que se pretendan realizar de manera horizontal, por lo general, tienen que ascender en la pirámide hasta encontrar el nivel común que gobierna a las partes que quieren intercambiar información para luego volver a descender hasta donde se quiere intercambiar información.

Beneficios de la empresa tradicional

La forma de gestión y estructura de la empresa tradicional se creó para dar solución a la productividad de la mano de obra a principios del siglo XX. Este modelo de gestión recibió muchas críticas, se señaló que la propuesta de Taylor promovía un trato inhumano hacia los empleados que se desenvolvían en la parte baja de la estructura jerárquica.

A pesar de las críticas, este método permitió a la industria aumentar la productividad empresarial y acelerar la velocidad de producción de bienes. Es así como, por ejemplo, Estados Unidos logra producir una gran cantidad de material bélico para hacer frente a la segunda guerra mundial.

Surgimiento del trabajo del conocimiento

Actualmente, el trabajo que genera la mayor cantidad de valor ya no es el trabajo manual sino el trabajo no manual o trabajo del conocimiento. A pesar de la denominación que se le ha dado a los trabajos, el trabajo manual requiere aplicar conocimientos y el trabajo del conocimiento requiere de ciertas manualidades.

Las nuevas formas de trabajo del conocimiento no se encuentran beneficiadas por las antiguas formas de gestión del trabajo que tenían un enfoque en la fuerza física como pilar de la productividad. Al gestionar el trabajo del conocimiento como si se tratara de una empresa tradicional, lo que se consigue es limitar las capacidades productivas.

Los siguientes son algunos de los motivos que sustentan esto:

• Con la aparición de las nuevas tecnologías, la comunicación es más veloz. Recorrer los flujos propuestos en las pirámides jerárquicas es una opción que desaprovecha las ventajas que nos ofrecen las TICs.
  
  
• El trabajo de conocimiento no requiere del análisis de los movimientos y tiempos para ser optimizado, esto quiere decir que, la figura de autoridad que vela por el cumplimiento estricto de los procedimientos prescritos por el ingeniero, en lugar de propiciar innovación lo que hace es disminuir los resultados creativos.
  
  
• El comando y control utilizado en la empresa tayloriana, normalmente hace uso del miedo como emoción fundamental para lograr el seguimiento estricto de las órdenes e instrucciones, las cuales, se suponía estaban perfectamente diseñadas para lograr altos niveles de productividad empresarial, sin embargo, tales niveles de productividad e incluso la innovación están sustentados en la confianza.
• A diferencia del pasado, los conocimientos que mueven la cadena de valor de las organizaciones están distribuidos en diversos saberes y esto se ve reflejado en las distintas áreas en donde se forman profesionales, técnicos y tecnólogos; en consecuencia, es poco probable que los jefes o managers manejen con solvencia todas estas especialidades y que conozcan mejor que los mismos trabajadores cómo estos deben realizar su trabajo. Proporcionar indicaciones estrictas a los profesionales sobre cómo realizar su trabajo probablemente limite su potencial.
  
  Por los anteriores motivos se concluye que la empresa tradicional es obsoleta y su gestión debe evolucionar para adecuarse a las actuales formas de generación de valor y mantenerse competitiva. Quien pretenda lograr la excelencia basada en la innovación y creatividad en función de sus clientes, debe encontrar nuevos mecanismos, no solo para gestionar correctamente la capacidad de los profesionales, sino también para aprovechar los recursos tecnológicos de los que disponemos.
  
  No es suficiente con aplicar transformaciones digitales que solo utilicen prácticas y marcos de trabajo para estar en la punta de la carrera hacia la innovación, eso es relativamente sencillo de lograr. La verdadera transformación empresarial se encuentra por dentro, en el interior de las personas que conforman las organizaciones, y esto requiere un cambio profundo, a menudo, una revolución en la cultura y en los valores y principios que mueven a toda la empresa. La vanguardia está por dentro, lo demás es cosmético.