¿Qué hacen las empresas que buscan una innovación ágil?

Deicy Johana Pareja M.
24 de enero de 2019
11 min. de lectura
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En el artículo Recursos Humanos se vuelve ágil, los autores Peter Cappelli y Anna Tavis* nos ilustraron algunos de los profundos cambios que las compañías están haciendo en la gestión del talento ágil.

Ahora, nos hablarán sobre los desafíos que tienen las empresas que están en la transición de tener Recursos Humanos ágiles y nos cuentan qué están haciendo esas compañías para buscar la innovación rápida y equipos de alto desempeño. 

A continuación, conoce el análisis de los autores (el original se encuentra en inglés en The new rules of talent management).

Los Recursos Humanos tradicionales se centran en las personas: sus objetivos, su rendimiento y sus necesidades, pero ahora que tantas empresas están organizando su trabajo proyecto a proyecto, sus sistemas de gestión y talento se están centrando cada vez más en el trabajo en equipo.

Los grupos están creando, ejecutando y revisando sus objetivos y tareas con Scrum a nivel de equipo, en el momento, para adaptarse rápidamente a la nueva información a medida que ésta llega. "Scrum" puede ser el término más conocido en el léxico ágil. Viene del rugby, donde los jugadores se amontonan juntos para reiniciar el juego.

También, se están encargando de hacer un seguimiento de su propio progreso, identificar los obstáculos, evaluar su liderazgo y generar ideas sobre cómo mejorar el desempeño. En ese contexto, las organizaciones deben aprender a lidiar con ello:

Retroalimentación multidireccional. La retroalimentación de los compañeros es esencial para las correcciones del curso y el desarrollo de los empleados en un entorno ágil, porque los miembros del equipo saben mejor que nadie lo que cada persona está aportando.

Rara vez es un proceso formal, y los comentarios generalmente se dirigen al empleado, no al supervisor. Esto mantiene los aportes constructivos y evita el debilitamiento de los colegas que a veces ocurre en lugares de trabajo hipercompetitivos.

Pero algunos ejecutivos creen que la retroalimentación de los pares debe tener un impacto en las evaluaciones de desempeño. Diane Gherson, responsable de RRHH de IBM, explica que "las relaciones entre directivos y empleados cambian en el contexto de una red [el conjunto de proyectos a través de los cuales trabajan los empleados]".

Debido a que un entorno ágil hace prácticamente imposible "supervisar" el rendimiento en el sentido antiguo, los gerentes de IBM solicitan la opinión de otros para ayudarles a identificar y abordar los problemas desde el principio. A menos que sea delicado, esa información se comparte en las reuniones diarias de pie del equipo y se captura en una aplicación.

Los empleados pueden elegir si desean incluir a los gerentes y a otras personas en sus comentarios a sus compañeros. El riesgo del comportamiento despiadado es mitigado por el hecho de que los comentarios de los compañeros al supervisor también van al equipo. Cualquiera que trate de socavar a sus colegas será expuesto.

En organizaciones ágiles, la retroalimentación "ascendente" de los empleados a los líderes de equipo y supervisores también es altamente valorada. Los centros de investigación sin fines de lucro de la Corporación Mitre han tomado medidas para fomentarla, pero están descubriendo que esto requiere un esfuerzo concentrado.

equipos ágiles

Comenzaron con encuestas periódicas confidenciales a los empleados y grupos focales para descubrir qué temas la gente quería discutir con sus gerentes. RRHH luego destiló esos datos para que los supervisores tuvieran conversaciones con los informes directos.

Sin embargo, al principio, los empleados dudaban en proporcionar retroalimentación ascendente, aunque fuera anónima y se utilizara sólo con fines de desarrollo, porque no estaban acostumbrados a expresar sus opiniones sobre lo que la gerencia estaba haciendo.

La Corporación Mitre también aprendió que el factor más crítico para conseguir que los subordinados fueran sinceros era que los gerentes dijeran explícitamente que querían y apreciaban los comentarios. De lo contrario, la gente podría preocuparse, razonablemente, de que sus líderes no estuvieran realmente abiertos a la retroalimentación y listos para aplicarla.

Al igual que con cualquier encuesta de empleados, solicitar retroalimentación ascendente y no actuar en consecuencia tiene un efecto negativo en la participación; erosiona la confianza ganada con tanto esfuerzo entre los empleados y sus gerentes.

Cuando comenzó el nuevo proceso de gestión del desempeño y retroalimentación de Mitre, el CEO reconoció que los centros de investigación necesitarían iterar y hacer mejoras. Este año se pondrá en marcha un sistema revisado de retroalimentación al alza.

Debido a que la retroalimentación fluye en todas las direcciones en los equipos, muchas compañías utilizan la tecnología para manejar el volumen total de la misma. Las aplicaciones permiten a los supervisores, compañeros de trabajo y clientes darse retroalimentación inmediata desde cualquier lugar donde se encuentren. Lo más importante es que los supervisores pueden descargar todos los comentarios más tarde, cuando llegue el momento de hacer las evaluaciones.

En algunas aplicaciones, los empleados y supervisores pueden evaluar el progreso de los objetivos; al menos uno de ellos ayuda a los gerentes a analizar las conversaciones en plataformas de gestión de proyectos como Slack para proporcionar retroalimentación sobre la colaboración. Cisco utiliza tecnología propia para recopilar semanalmente datos brutos, o "migas de pan", de los empleados sobre el rendimiento de sus compañeros.

Estas herramientas permiten a los gerentes ver las fluctuaciones en el desempeño individual a lo largo del tiempo, incluso, dentro de los equipos. Las aplicaciones no proporcionan un registro oficial de rendimiento, por supuesto, y es posible que los empleados quieran discutir los problemas cara a cara para evitar que se graben en un archivo que se pueda descargar.

Sabemos que las empresas reconocen y recompensan la mejora, así como el rendimiento real, por lo que ocultar los problemas no siempre vale la pena para los empleados.

Derechos de decisión en primera línea. El cambio fundamental hacia los equipos también ha afectado los derechos de decisión: las organizaciones los están empujando al frente, equipando y empoderando a los empleados para que operen de manera más independiente. Pero eso es un gran cambio de comportamiento, y la gente necesita apoyo para lograrlo. Volvamos al ejemplo del Banco de Montreal para ilustrar cómo puede funcionar.

Cuando BMO introdujo equipos ágiles para diseñar algunos nuevos servicios de atención al cliente, los líderes de alto nivel no estaban preparados para renunciar al control, y la gente bajo su mando no estaba acostumbrada a asumirlo.

Así que el banco incorporó entrenadores ágiles en los equipos de negocios. Comenzaron por poner a todos, incluso a los ejecutivos de alto nivel, a través de "retrospectivas" -reflexiones regulares y sesiones de retroalimentación que se llevan a cabo después de cada iteración.

Son la versión ágil de las revisiones post-acción, cuyo objetivo es seguir mejorando los procesos. Debido a que las retrospectivas identificaron rápidamente los éxitos concretos, los fracasos y las causas de fondo, los líderes de BMO reconocieron inmediatamente su valor, lo que les ayudó a embarcarse con agilidad en general y a aflojar su control en la toma de decisiones.

Dinámica de equipo compleja. Por último, dado que el papel del supervisor se ha alejado de la mera gestión de las personas y ha pasado a la tarea mucho más complicada de promover una dinámica de equipo productiva y saludable, la gente a menudo también necesita ayuda para ello.

La unidad especial de Inteligencia de Equipo de Cisco proporciona ese tipo de apoyo. Se encarga de identificar a los equipos de mejor desempeño de la compañía, analizar cómo operan y ayudar a otros equipos a aprender a ser más como ellos.

Utiliza una plataforma para toda la empresa llamada Team Space, que realiza un seguimiento de los datos sobre los proyectos, las necesidades y los logros de los equipos para medir y mejorar lo que los equipos están haciendo dentro de las unidades y en toda la empresa.

equipos de alto desempeño

Compensación.

La paga también está cambiando. Una simple adaptación al trabajo ágil, vista en compañías minoristas como Macy's, es usar bonos spot para reconocer las contribuciones cuando ocurren en lugar de depender únicamente de los aumentos salariales de fin de año.

La investigación y la práctica han demostrado que la compensación funciona mejor como motivador cuando llega lo antes posible después de la conducta deseada. Las recompensas instantáneas refuerzan la retroalimentación instantánea de una manera poderosa. Los aumentos anuales por méritos son menos eficaces, porque pasa demasiado tiempo.

En realidad, Patagonia ha eliminado los aumentos anuales para sus trabajadores del conocimiento. En cambio, la compañía ajusta los salarios para cada trabajo con mucha más frecuencia, de acuerdo con la investigación sobre hacia dónde se dirigen las tarifas del mercado.

Los incrementos también pueden asignarse cuando los empleados emprenden proyectos más difíciles o van más allá de lo normal de otras maneras. La compañía retiene un presupuesto para el 1 por ciento más alto de los contribuyentes individuales, y los supervisores pueden argumentar a favor de cualquier contribución que merezca esa designación, incluyendo las contribuciones a los equipos.

La retroalimentación ascendente de los empleados a los líderes de equipo es valorada en las organizaciones ágiles. La compensación también se está utilizando para reforzar valores ágiles como el aprendizaje y el intercambio de conocimientos.

En el mundo de la puesta en marcha, por ejemplo, la empresa de alquiler de ropa en línea Rent the Runway dejó caer bonos por separado, convirtiendo el dinero en salario base.

La directora ejecutiva, Jennifer Hyman, informa que el programa de bonos se estaba interponiendo en el camino de la retroalimentación honesta de los compañeros. Los empleados no compartían críticas constructivas, sabiendo que podían tener consecuencias financieras negativas para sus colegas. El nuevo sistema evita ese problema "desenredando los dos", dice Hyman.

DigitalOcean rediseñó sus recompensas para promover un trato equitativo de los empleados y una cultura de colaboración. Los ajustes salariales se realizan ahora dos veces al año para responder a los cambios en el mercado laboral externo y en el empleo y el rendimiento.

Y lo que es más importante, DigitalOcean ha cerrado las brechas salariales por un trabajo equivalente. Está deliberadamente alejándose de la rivalidad interna, dolorosamente consciente de los problemas de las culturas hipercompetitivas (piense en Microsoft y Amazon). Para personalizar la compensación, la empresa traza un mapa de los lugares donde las personas están teniendo impacto en sus roles y donde necesitan crecer y desarrollarse.

Los datos sobre el impacto de los individuos en la empresa son un factor clave en los debates sobre la remuneración. Negociar para aumentar su propio salario es ferozmente desalentado. Y sólo el 1 por ciento superior de los logros es recompensado financieramente; de lo contrario, no hay un proceso de pago por méritos.

Todos los empleados son elegibles para los bonos, que se basan en el rendimiento de la empresa y no en las contribuciones individuales. Para apoyar aún más la colaboración, DigitalOcean está diversificando su cartera de recompensas para incluir regalos no financieros y significativos, como un Kindle cargado con los "mejores libros" del CEO.

¿Cómo motiva DigitalOcean a la gente a rendir al máximo sin recompensas financieras exageradas? Matt Hoffman, su vicepresidente, dice que se centra en crear una cultura que inspire propósito y creatividad. Hasta ahora parece que está funcionando. La última encuesta de compromiso, a través de Culture Amp, sitúa a DigitalOcean 17 puntos por encima del punto de referencia de la industria en cuanto a satisfacción con la compensación.

Reclutamiento.

Con las mejoras en la economía desde la Gran Recesión, el reclutamiento y la contratación se han vuelto más urgentes y ágiles. Para escalar rápidamente en 2015, la nueva división digital de GE fue pionera en algunos experimentos interesantes de reclutamiento.

Por ejemplo, un equipo multifuncional trabaja conjuntamente en todas las solicitudes de contratación. Un "head count manager" representa los intereses de los grupos de interés internos que desean que sus puestos sean ocupados de forma rápida y adecuada. Los gerentes de contratación rotan dentro y fuera del equipo, dependiendo de si están contratando actualmente, y un maestro de Scrum supervisa el proceso.

Para mantener las cosas en movimiento, el equipo se centra en las vacantes que han superado todos los obstáculos, sin necesidad de empezar a debatir sobre los atributos deseados de los candidatos. Las vacantes se clasifican y el equipo se concentra en las contrataciones de mayor prioridad hasta que se completan.

Trabaja en varias contrataciones a la vez para que los miembros puedan compartir información sobre candidatos que puedan encajar mejor en otras funciones. El equipo lleva un registro de la duración de su ciclo de llenado de posiciones y supervisa todas las solicitudes de pedido pendientes en una tabla Kanban para identificar cuellos de botella y procesos bloqueados. IBM adopta ahora un enfoque similar en materia de contratación de personal.

Las empresas también dependen cada vez más de la tecnología para encontrar y hacer un seguimiento de los candidatos que mejor se adapten a un entorno de trabajo ágil. GE, IBM y Cisco están trabajando con el proveedor Ascendify para crear software que haga precisamente esto. La empresa de reclutamiento de TI HackerRank ofrece una herramienta en línea para el mismo propósito.

Aprendizaje y desarrollo

Al igual que la contratación, L&D tuvo que cambiar para introducir nuevas habilidades en las organizaciones más rápidamente. La mayoría de las empresas ya cuentan con un conjunto de módulos de aprendizaje en línea a los que los empleados pueden acceder cuando lo deseen.

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Aunque es útil para aquellos que tienen necesidades claramente definidas, esto es un poco como darle a un estudiante la llave de una biblioteca y decirle que averigüe lo que debe saber y luego lo aprenda.

Los enfoques más recientes utilizan el análisis de datos para identificar las habilidades requeridas para trabajos particulares y para el ascenso y luego sugieren a los empleados individuales qué tipos de capacitación y trabajos futuros tienen sentido para ellos, dada su experiencia e intereses.

IBM utiliza la inteligencia artificial para generar dicho asesoramiento, comenzando por los perfiles de los empleados, que incluyen funciones anteriores y actuales, trayectoria profesional esperada y programas de formación completados.

La compañía también ha creado una formación especial para entornos ágiles, utilizando, por ejemplo, simulaciones animadas construidas en torno a una serie de "personajes" para ilustrar comportamientos útiles, como la crítica constructiva.

Tradicionalmente, L&D ha incluido la planificación de la sucesión, el epítome del pensamiento de arriba hacia abajo y a largo plazo, por el cual se escoge a los individuos con años de anticipación para que asuman los roles de liderazgo más cruciales, por lo general con la esperanza de que desarrollen ciertas capacidades a tiempo.

Sin embargo, el mundo a menudo no coopera con esos planes. Las compañías rutinariamente encuentran que para cuando se abren posiciones de liderazgo senior, sus necesidades han cambiado.

La solución más común es ignorar el plan e iniciar una búsqueda desde cero. Pero las organizaciones a menudo continúan haciendo planes de sucesión a largo plazo de todos modos. (Aproximadamente la mitad de las grandes empresas tienen un plan para desarrollar sucesores para el puesto de responsabilidad.)

Pepsi es una de las empresas que está dando un paso más allá de este modelo al acortar los plazos de entrega. Proporciona breves actualizaciones trimestrales sobre el desarrollo de posibles sucesores -en contraste con las actualizaciones anuales habituales- y retrasa los nombramientos para que se acerquen más al momento en que es probable que los sucesores se incorporen a sus funciones.

Desafíos actuales

Sin duda, no todas las organizaciones o grupos están en la búsqueda de la innovación rápida. Algunos puestos de trabajo deben seguir basándose en gran medida en normas. (Considere el trabajo que hacen los contadores, los operadores de salas de control nuclear y los cirujanos.) En tales casos, las prácticas ágiles de talento pueden no tener sentido.

E incluso cuando son apropiados, pueden encontrar resistencia, especialmente dentro de Recursos Humanos. Muchos procesos tienen que cambiar para que una organización se aleje de un modelo de "cascada" basado en la planificación (que es lineal en lugar de flexible y adaptable), y algunos de ellos están conectados a sistemas de información, títulos de puestos de trabajo, etcétera.

El paso a las Tecnologías de la Información basadas en la nube, que se están produciendo de forma independiente, han facilitado la adopción de herramientas basadas en aplicaciones. Pero los problemas de las personas siguen siendo un punto conflictivo.

Muchas de las tareas de RRHH, como los enfoques tradicionales de reclutamiento, incorporación y coordinación de programas, quedarán obsoletas, al igual que la experiencia en esas áreas.

Mientras tanto, se están creando nuevas tareas. Ayudar a los supervisores a sustituir el juzgar por el coaching es un gran desafío no sólo en términos de habilidades, sino también porque socava su estatus y su autoridad formal.

Cambiar el enfoque de la gestión de los individuos a los equipos puede ser aún más difícil, porque la dinámica de equipo puede ser una caja negra para aquellos que todavía están luchando por entender cómo entrenar a los individuos. La gran pregunta es si las empresas pueden ayudar a los gerentes a asumir todo esto y ver el valor que tiene.

La función RRHH también requerirá un cambio de cualificación. Necesitará más experiencia en soporte de TI -especialmente dados todos los datos de rendimiento generados por las nuevas aplicaciones- y un conocimiento más profundo sobre los equipos y la supervisión práctica.

Los Recursos Humanos no han tenido que cambiar en las últimas décadas casi tanto como lo han hecho las operaciones de línea que apoya. Pero ahora la presión está en marcha, y viene del nivel operativo, lo que hace mucho más difícil aferrarse a las viejas prácticas de talento.

*Peter Cappelli es profesor en la Escuela Wharton y director de su centro de Recursos Humanos. Anna Tavis es profesora en la Universidad de Nueva York y editora de Perspectivas en People + Strategy, una revista para ejecutivos de RRHH.

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