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Por Pedro Gómez, Marcos Vélez y Gregorio Patiño   -   19 de febrero de 2019

Gestión de equipos de alto desempeño

Conoce qué son los equipos de alto desempeño y cómo formarlos en una organización para que tengan resultados exitosos. 

Los miembros de un equipo de alto desempeño comparten un objetivo en común, tienen roles claros, trabajan para eliminar obstáculos, experimentan y aprenden juntos, resuelven problemas de alta complejidad en tiempos cortos, están motivados y tienen una buena relación.

Son autoorganizados y autónomos, no le temen a equivocarse. No sólo tienen conocimientos altos en el campo donde se desenvuelven sino también valores que les permite resolver conflictos internos y respetar las opiniones de los otros. Tienen la capacidad de tomar decisiones sin la directriz de un jefe, se enfocan en la acción y asumen riesgos que les permite lograr metas.

Carlos Peláez, Scrum master de Pragma, explica que estos equipos tienen alto conocimiento técnico, compromiso y autogestión, con dinámicas enfocadas en desarrollar entregables en tiempos cortos. “No existe un líder que ejerza control, pero sí uno que los guía, los ayuda a mantenerse enfocados, a remover impedimentos y los motiva para que den lo mejor de sí mismos”.

Los miembros de un equipo de alto rendimiento no buscan sobresalir individualmente, se centran en el objetivo común y aceptan la responsabilidad en conjunto, tienen buena interacción, no pierden tiempo en conflictos, por el contrario, los evitan porque tienen capacidad de escucha.

Cada integrante aporta y hace lo necesario para lograr las metas en equipo, tiene claridad sobre las tareas de los demás miembros, lo que ayuda a la toma de decisiones y a tener confianza en el otro. Cada miembro es consciente de sus habilidades y de sus limitaciones, así como las de sus compañeros. 

A lo que se suma que todas las personas son transparentes y contribuyen para que haya un ambiente de trabajo tranquilo, porque tienen claro que esto estimula la creatividad; también tienen tolerancia al error . “Más que experiencia, un equipo eficaz requiere de madurez, cada persona da lo mejor de sí, en pro del objetivo”, añade Peláez.

Índice

¿Qué es un equipo de alto desempeño?

equipos

Carlos Andrés Palacio, Agile Coach de Pragma, detalla que es mucho más que un grupo de personas trabajando juntas, porque se reconocen a sí mismas como un equipo con un propósito compartido, trabajando por unos objetivos comunes, mientras se mantienen abiertos a sus objetivos individuales. “Comparten valores similares y están en permanente aprendizaje y desarrollo de sus competencias y habilidades. Entienden y aceptan sus diferencias, así como sus  debilidades, necesidades y expectativas”, resalta.

El experto dice que un equipo logra resultados más valiosos, comparado con los que alcanza cada integrante por separado. “En Pragma creemos en el valor de las personas y en su capacidad de aportar al logro de un objetivo común; creemos que el propósito es el centro de un equipo grandioso y que un equipo con estas características tiene un proceso de continuo aprendizaje”, agrega.

Estos equipos tienen reglas comunes: acuerdan cómo se toman las decisiones, en qué momento, cómo es la comunicación y cómo se ejecuta el trabajo. Acuerdan el cómo, el qué  y el quién. Además, reflexionan sobre cómo ser más efectivos.

Un equipo de alto rendimiento tiene mayores posibilidades de generar valor y flexibilidad para adaptarse a cambios. Los miembros se adaptan, buscan soluciones, experimentan, resuelven y aprenden.

Normalmente, estos equipos están conformados por siete personas, otras veces por cinco o nueve. Lo ideal es que no sea muy pequeño ni muy grande, porque los que tienen muchos miembros son muy difíciles de coordinar, hay más conflictos, así como dificultades en la interacción y comunicación; mientras que los que son muy pequeños, pueden ser frágiles, sobretodo, si falta un miembro en el futuro.

¿Cómo se conforma un equipo de alto desempeño?

Cuando una organización necesita conformar un equipo, muchas veces los líderes solo piensan en las capacidades técnicas de cada profesional, dejando de lado la inteligencia emocional, no miran la forma de ser de cada persona ni analizan si son compatibles para integrar un equipo.

"Formar las competencias técnicas es fácil, pero desarrollar el carácter de las personas y la manera de relacionarse entre sí, es lo difíci. Un equipo es maduro cuando sus miembros se reconocen y comparten conocimiento, por más que tengan experiencia en el campo, si no son compatibles para trabajar, no podrían tener alto desempeño”, explica el líder. 

Formar las competencias técnicas es fácil, pero desarrollar el carácter de las personas y la manera de relacionarse entre sí, es lo difícil"

Cuando Pragma hace la selección de su personal no sólo mira sus fortalezas profesionales sino también las personales, y a la hora de conformar un equipo, los líderes piensan en la combinación de fortalezas entre cada persona. “Escogemos a profesionales honestos, transparentes y respetuosos, a quienes les guste aprender y compartir conocimiento porque unirlos es más fácil, si no tuviéramos ese filtro en la contratación, sería más difícil conformar los equipos”, resalta.

En lo que coincide, Claudia Vélez, vicepresidenta de Equipos de Alto Desempeño de Pragma, quien cuenta que más que un experto en el campo tecnológico, en diseño UX y UI, en arquitectura o desarrollo; es primordial la actitud y los valores de cada persona.   

“El primer paso que damos para conformar un equipo de alto desempeño es conversar con los clientes para entender sus necesidades y una vez entendemos, proponemos los roles que se necesitan y balanceamos un equipo no sólo con conocimientos técnicos sino también con afinidad para trabajar”, añade la vicepresidenta.

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 ¿En cuánto tiempo un equipo alcanza la madurez?

La psicóloga e investigadora, Susan Wheekan, dice que solo el 17 por ciento de los equipos son de alto desempeño y que les toma entre seis y ocho meses para llegar a ser un equipo eficaz, es decir, que logre los objetivos con éxito y trabaje sin conflictos.

Precisamente, en Pragma creemos que la forma como un equipo maneja los conflictos es parte de la madurez. Es normal que al principio, los equipos, tengan diferencias y hasta problemas personales, pero eso se convierte en respeto y en argumentos, desde distintos puntos de vista. “En un comienzo, la opinión del otro no es válida, se desvirtúan los puntos de vista distintos, luego, las personas se dan la razón y aprenden, eso es avanzar”, dice el Agile Coach.

Con el Modelo Tuckman, veamos cuáles son las fases por las que pasa un equipo antes de alcanzar la madurez suficiente para ser exitoso.

Modelo Tuckman en el desarrollo de los equipos  

En 1965, el teórico de los grupos dinámicos, Bruce Tuckman, describió cuatro fases por las que atraviesan los equipos en su desarrollo: Forming (formación), Storming (conflicto), Norming (normalización) y Performing (desempeño).

En esas etapas, el líder identifica las relaciones de los miembros del equipo, analiza las tareas de cada integrante y la actitud para trabajar. El equipo madura, a medida que pasa por las distintas fases que plantea Tuckman.

1. Forming (Formación)

Es la etapa en la que se conforma el equipo, los integrantes se acaban de conocer y buscan ser aceptadas por los distintos miembros, por lo que todavía no hay conflictos ni roles definidos.  Hay más comportamientos individuales que grupales y el nivel de comunicación es bajo, así como el compromiso en equipo. Además, hay una alta dependencia del líder y tendencia a mantener jerarquías.

2. Storming (conflicto)

En esta fase hay puntos de vista distintos y los miembros del equipo compiten entre sí por fines individuales, muchas veces, no hay respeto por la opinión del otro ni se reconoce al otro; hay conflictos personales, competencia, poco trabajo en equipo, poca responsabilidad y compromiso. El clima organizacional es difícil, pero si los conflictos no se solucionan de manera rápida, podrían causar daño y afectar el rendimiento.

Por ello, en esta etapa el líder debe actuar, direccionar al equipo,  infundir valores, respeto en el otro, eliminar barreras personales, promover el trabajo en conjunto y el logro de los objetivos comunes, no de forma individual.


3. Norming (normalización)

Una vez el equipo supera la etapa de conflicto, trabaja de forma unánime, cada miembro es capaz de reconocer las habilidades y debilidades de sí mismo, así como las de sus compañeros, respeta las opiniones de los demás y las complementa con las suyas, asume con responsabilidad su rol y ayuda a los demás cuando es necesario.

El equipo no trabaja por un logro individual sino por un logro común. En esta fase se trazan normas, las personas son autoorganizadas y autónomas. Hay confianza en el otro, buena comunicación, respeto y un feedback efectivo  de parte del líder. Los miembros tienen la capacidad y madurez de relacionarse con los clientes y los stakeholders.

4. Performing (desempeño)

Los equipos que llegan a esta etapa tienen un alto rendimiento, no pierden tiempo en conflictos innecesarios y ayudan a los demás integrantes a ser mejores, conocen los roles del otro y son capaces de tomar decisiones sin depender de un líder. Tienen mucha motivación y sentido de pertenencia con el equipo.

En esta etapa es importante que el líder anime a su equipo para que no haya retrocesos ni entren en una zona de confort, sino que continúen aprendiendo y fortaleciéndose.

Cuando un equipo pasa por estas etapas tiene un propósito compartido, trabaja por unos objetivos comunes, mientras se mantienen abiertos a los objetivos individuales. “Aunque se mantiene esa apertura de los objetivos de cada uno, comparten valores, tienen constante desarrollo tanto de competencias técnicas como personales, los miembros entienden y aceptan sus diferencias y debilidades, así como sus necesidades y expectativas”, añade Palacio.

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El papel del líder de un equipo de alto rendimiento

La vicepresidenta de Equipos de Alto Desempeño de Pragma describe que un verdadero líder  no solo es muy bueno en lo que hace sino que también inspira, se interesa por aprender de los demás y brinda espacios de comunicación y aprendizaje para su equipo. “Logra que las personas hagan cosas con valor, no porque les da órdenes o es autoritario, sino porque creen en él", resalta.

Por su parte, el Agile Coach explica que cuando los equipos se están formando, el líder tiene el reto de elevar el nivel de conciencia de las brechas del conocimiento, porque cuando los miembros ignoran lo que no saben, no pasa nada, pero cuando reconocen su ignorancia, dan el primer paso para empezar un camino de aprendizaje y obtienen mejores resultados.

En las cuatro fases del modelo Tuckman, se necesita de una persona que guíe a su equipo y lo mueva de una etapa a la otra. En la primera etapa (forming), el papel del líder es acompañar a sus miembros; en la segunda (storming),es un mediador en solución de conflictos para que las personas no se queden ahí patinando sino que los resuelvan y pasen a la siguiente fase (norming), para que empiecen a  pactar acuerdos de trabajo y haya mejor comunicación. En esta etapa la retroalimentación efectiva es muy importante para ayudar al equipo a moverse a la última fase (Performing), donde el equipo alcanza autonomía e independencia.

Al principio todo gira alrededor de las tareas, pero las conversaciones empiezan a migrar hacia el valor".

El reto de un verdadero líder en el recorrido de estas cuatro etapas es ayudar a los miembros de su equipo a reconocer sus falencias, a respetarse los unos a los otros y a limar las perezas. Una vez logra eso, el equipo mejora continuamente, sin embargo, cuando los miembros alcancen el punto máximo y sean autónomos, el líder no puede desaparecer, por el contrario, debe motivarlos para que no se estanquen, para que emprendan nuevos caminos de aprendizaje.

“Al principio todo gira alrededor de las tareas, pero las conversaciones empiezan a migrar hacia el valor.  Al final, un equipo de alto desempeño vive feliz, ama lo que hace, tiene un propósito y en el trabajo hay buenas relaciones, eso es lo que logra un verdadero líder”, explica Palacio.

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La metáfora del árbol de alto rendimiento

Este es un extracto del libro Coaching agile teams, de Lisa Adkins y  pretende, a partir de una metáfora, explicar el concepto de alto rendimiento aplicado a los equipos de Scrum.

Como cualquier árbol, este debe tener unas raíces sólidas que soporten su estructura y su crecimiento, y que sirvan como medio permanente de alimentación; estas raíces son los valores: compromiso, foco, apertura, respeto y coraje. Si las raíces son fuertes, alimentan al árbol, así este puede crecer más recto y más alto.

¿Qué tan alto puede crecer un árbol?

¡Lo más alto posible!

Las hojas del árbol representan las características que debe tener el equipo y que, como cualquier árbol, se van formando y desarrollando con el tiempo. Como las hojas, las características de un equipo de alto rendimiento y de sus integrantes son las siguientes:

  • Son Autoorganziados, en lugar de basarse en roles o cargos especializados.
  • Están Empoderados para tomar decisiones.
  • Tienen la creencia verdadera de que como equipo Pueden llegar a resolver cualquier problema
  • Están comprometidos con el éxito del equipo y no consideran llegar al éxito a cualquier costo.
  • Son dueños de sus propias decisiones y compromisos. Están motivados por la confianza y no por el miedo o por la rabia. 
  • Viven en un mundo constante de desacuerdo constructivo.

Estas características les dan forma a la hojas, que podrán entonces absorber suficiente luz para alimentar al árbol, de tal manera que consiga mantenerse sano y dar frutos.

Los primeros frutos que da el árbol son entregar valor rápidamente al negocio y seguir obteniéndolo con más frecuencia.

En la medida que el árbol crece, que sus raíces (valores) se fortalecen y que sus hojas (características) se van desarrollando, aparecen otros dos frutos: un equipo que realmente tiene la capacidad de lograr cualquier objetivo que se proponga y un equipo que da lugar al crecimiento como grupo y de cada uno de sus integrantes. 

Así pues, nuestro trabajo se deberá enfocar en desarrollar y fortalecer los valores y las características para que de manera orgánica y natural nuestro equipo se forme, crezca sano y genere los frutos deseado.

Beneficios de trabajar con equipos de alto desempeño

La vicepresidenta describe que un equipo de alto rendimiento logra entregas tempranas, estar en el momento preciso, o incluso, antes. Nunca llega tarde con ideas innovadoras. “Un equipo de alto desempeño crea una solución tecnológica con valor sin gastar mucho tiempo, espacio ni dinero”, añade.

En lo que coincidió el Scrum master, Carlos Peláez, quien dice que las entregas tempranas permiten un retorno de inversión  más rápido y que un equipo de alto desempeño es muy beneficioso para la organización, porque no sólo hace lo que traza sino que da un aporte mayor. “Un equipo de alto desempeño siempre está pensando en cómo mejorar su forma de trabajo, cualquier cosa que los limita, ellos van a querer removerla porque son personas que disfrutan el logro y entregan cosas funcionales”, recalca.

Un equipo de alto desempeño siempre está pensando en cómo mejorar su forma de traba".

Cuando estos equipos comparten con otras personas dentro de la organización son una inspiración para ellas, logran que los imiten y que se motiven para ser cada vez mejores personas y profesionales.

 Si quieres saber más sobre equipos de alto desempeño,  escucha las entrevistas completas de nuestros expertos de Pragma: Claudia Vélez, Vicepresidenta de Equipos de Alto Desempeño; Carlos Palacio, Agile Coach, y Carlos Peláez, Scrum Master.