Claves para formar un equipo de alto desempeño

Deicy Johana Pareja M.
14 de febrero de 2019
4 min. de lectura
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Un equipo de alto desempeño está integrado por personas que además de ser buenas en lo que hacen tienen inteligencia emocional, son transparentes y contribuyen para que haya un ambiente de trabajo tranquilo, lleno de aprendizaje y diálogo.

Un equipo  de alto rendimiento tiene mucha productividad, eleva la competitividad y alcanza los objetivos con valor; sus miembros tienen flexibilidad para adaptarse a los cambios y respetan las opiniones de los otros. A la hora de alcanzar sus retos, experimentan, innovan, resuelven y aprenden juntos.

Los integrantes alcanzan la madurez cuando no hay diferencias entre ellos ni pierden tiempo en conflictos personales, por el contrario, escuchan al otro para aprender de él y unificar los distintos puntos de vista.

¿Qué hace un grupo para llegar a ser tan bueno? ¿Cómo las empresas logran conformarlo? Un estudio de la psicóloga e investigadora, Susan Wheekan, dice que solo el 17 por ciento de los equipos de una compañía son de alto desempeño y que estos tardan entre seis y ocho meses para llegar a ser ejemplares.

Pero antes de ser de ser ejemplares, pasan por distintas etapas. Veamos cuáles son las fases por las que transita un equipo antes de alcanzar la madurez suficiente para ser exitoso. Para saber más de equipos de alto rendimiento, lee: La metáfora del árbol de alto rendimiento. 

Etapas por las que transita un equipo 

En 1965, el estadounidense Bruce Tuckman, teórico de los grupos dinámicos, describió las cuatro fases por las que atraviesan los equipos en su desarrollo: Forming (formación), Storming (conflicto), Norming (normalización) y Performing (desempeño).

En esas  fases , el líder identifica las relaciones de los miembros del equipo, analiza las tareas de cada  persona y la actitud para trabajar. Los integrantes maduran, a medida que pasan por las distintas fases que plantea Tuckman.

A continuación se describen esas fases, basándose en el análisis del argentino Martín Alaimo, Agile Coach & Trainer, quien da recomendaciones para los líderes en cada etapa. 

modelo de equipos de Tuckman

1. Forming (Formación)

Es la etapa en la que se conforma el equipo, los integrantes se acaban de conocer y buscan ser aceptados entre sí, por lo que todavía no hay conflictos internos ni roles definidos.  Hay más comportamientos individuales que grupales y el nivel de comunicación es bajo, así como el compromiso en equipo. Además, hay una alta dependencia del líder y tendencia a mantener jerarquías. Si quieres saber más de equipos, lee: Gestión de equipos de alto desempeño

En esta etapa el líder debe identificar las capacidades y fortalezas de cada miembro y tener roles definidos, así como los objetivos, además dar claridad a los miembros sobre su papel en cada rol.

2. Storming (conflicto)

En esta fase hay puntos de vista distintos y los miembros del equipo compiten entre sí por fines individuales, muchas veces, no hay respeto por la opinión del otro ni se reconoce al otro; hay conflictos personales, competencia, escaso trabajo en equipo, poca responsabilidad y compromiso. El clima organizacional es difícil. 

Si los conflictos no se solucionan de manera rápida, podrían causar daño y afectar el rendimiento. Por ello, en esta etapa el líder debe actuar, direccionar al equipo,  infundir valores, respeto en el otro, eliminar barreras personales, promover el trabajo en conjunto y el logro de los objetivos comunes, no de forma individual.

3. Norming (normalización)

Una vez el equipo supera la etapa de conflicto, trabaja de forma unánime, cada miembro es capaz de reconocer las habilidades y debilidades de sí mismo, así como las de sus compañeros, respeta las opiniones de los demás y las complementa con las suyas, asume con responsabilidad su rol y ayuda a los demás cuando es necesario.

El equipo no trabaja por un logro individual sino por un logro común. En esta fase todo el grupo traza normas, las personas son autoorganizadas y autónomas. Hay confianza en el prójimo, buena comunicación y respeto. En esta tercera etapa, los miembros tienen la capacidad y madurez de relacionarse con los stakeholders.

El coach debe fomentar canales de comunicación, hacer un feedback efectivo, y habilitar a otros integrantes del equipo para liderar.

4. Performing (desempeño)

Los equipos que llegan a esta etapa tienen un alto rendimiento, no pierden tiempo en conflictos innecesarios y ayudan a los demás integrantes a ser mejores, conocen los roles del otro y son capaces de tomar decisiones sin depender de un líder. Tienen mucha motivación y sentido de pertenencia con el equipo.

equipos de alto desempeno

En esta etapa es importante que el líder anime a su equipo para que no haya retrocesos ni entren en una zona de confort, sino que continúen aprendiendo y fortaleciéndose.

Carlos Andrés Palacio, Agile Coach de Pragma, explica que “aunque se mantiene esa apertura de los objetivos de cada uno, comparten valores, tienen constante desarrollo tanto de competencias técnicas como personales, los miembros entienden y aceptan sus diferencias y debilidades, así como sus necesidades y expectativas”,

Cuando una organización necesita conformar un equipo, muchas veces, los directores o el personal de Gestión Humana solo piensan en las capacidades técnicas de cada profesional, dejando de lado la inteligencia emocional, no miran la forma de ser de cada persona ni analizan si son compatibles, o no, para integrar un equipo.

Carlos  explica que formar las competencias técnicas es fácil, pero desarrollar el carácter de las personas y la manera de relacionarse entre sí, es lo difícil. "Un equipo es maduro cuando sus miembros se reconocen y comparten conocimiento, por más que tengan experiencia en el campo, si no son compatibles para trabajar, no podrían tener alto desempeño”, concluye. 

Lo ideal es que estos equipos estén conformados por siete personas, no significa que no pueda estar integrado por cinco o nueve. Sin embargo, si tiene muchos miembros hay más conflictos, dificultades en la interacción y en la  comunicación; mientras que los pequeños, de dos o tres integrantes, pueden ser frágiles cuando falte uno.

Los equipos mejoran si tiene un verdadero líder, que inspire, se interese por brindar espacios de comunicación y de aprendizaje. “Un líder logra que las personas quieran crecer y hacer cosas con valor, no porque les da órdenes, sino porque creen en él”,  concluye Carlos. 

Si quieres saber más sobre cómo formar equipos de alto desempeño, descarga gratis la guía completa, donde encontrarás claves y elementos valiosos para lograrlo. 

Guía para formar equipos de alto desempeño

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