Recursos Humanos se vuelve ágil

Deicy Johana Pareja M.
22 de enero de 2019
9 min. de lectura
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En Pragma creemos que las metodologías ágiles no sólo se usan para el desarrollo de software y todo lo que tiene que ver con tecnología sino también para la gestión del talento de las empresas.

Por ello citaremos a los autores Peter Cappelli y Anna Tavis*, quienes escribieron para la revista The new rules of talent management un artículo que ilustra algunos de los profundos cambios que las compañías están haciendo en sus prácticas de talento. A continuación, encontrará su amplio análisis

El agilismo ya no es sólo para la tecnología. Se ha estado trabajando en otras áreas y funciones, desde el desarrollo de productos hasta la fabricación y comercialización, y ahora está transformando la forma como las organizaciones contratan, desarrollan y gestionan a su personal.

Se podría decir que Recursos Humanos (RR.HH) es ir "agile lite", aplicando los principios generales sin adoptar todas las herramientas y protocolos del mundo de la tecnología.  Es un alejamiento de un enfoque basado en reglas y planificación hacia un modelo más simple y rápido, impulsado por la retroalimentación de los participantes.

Este nuevo paradigma ha despegado realmente en el ámbito de la gestión del rendimiento. (En una encuesta de Deloitte de 2017, el 79 por ciento de los ejecutivos globales calificaron la gestión ágil del desempeño como una alta prioridad organizacional)Pero otros procesos de Recursos Humanos también están empezando a cambiar.

En muchas empresas esto está sucediendo gradualmente, casi orgánicamente, como un derrame en el sector de Tecnologías de la Información (TI), donde más del 90 por ciento de las organizaciones ya utilizan prácticas ágiles.

En el Bank of Montreal (BMO), por ejemplo, el cambio comenzó cuando los empleados de tecnología se unieron a equipos de desarrollo de productos multifuncionales para hacer que el banco se centrara más en el cliente.

La parte empresarial ha aprendido principios ágiles de sus colegas de Tecnologías de Información, y las TI han aprendido sobre las necesidades de los clientes a través de la empresa. Un resultado es que BMO ahora piensa en la gestión del rendimiento en términos de equipos, no sólo de individuos.

En otros lugares, el paso a unos recursos humanos ágiles ha sido más rápido y más deliberado. General Electric Company (GE) es un buen ejemplo. Considerado durante muchos años como un modelo de gestión a través de sistemas de control, se pasó a FastWorks, un enfoque Lean que reduce los controles financieros de arriba hacia abajo y permite a los equipos gestionar los proyectos a medida que evolucionan las necesidades.

Los cambios en RRHH han llegado hace mucho tiempo. Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la industria manufacturera dominaba el paisaje industrial, la planificación estaba en el centro de los recursos humanos: las compañías reclutaron salvavidas, les dieron asignaciones rotacionales para apoyar su desarrollo, los prepararon con años de anticipación para asumir papeles cada vez más grandes, y vincularon sus aumentos directamente a cada ascenso incremental en la escalera.

La burocracia era el punto: las organizaciones querían que sus prácticas de talento se basaran en normas y fueran coherentes internamente, de modo que pudieran cumplir de manera fiable los planes quinquenales.

Eso tiene sentido. Todos los demás aspectos de las empresas, desde el negocio principal hasta las funciones administrativas, tomaron la visión a largo plazo en el establecimiento de sus objetivos, presupuestos y operaciones. Recursos Humanos reflexionó y apoyó lo que estaban haciendo.

En la década de 1990, a medida que los negocios se volvían menos predecibles y las empresas necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente, ese enfoque tradicional comenzó a doblarse, pero no se rompió del todo. La contratación lateral desde el exterior para conseguir más flexibilidad sustituyó gran parte del desarrollo interno y de las promociones.

La compensación de "banda ancha" dio a los gerentes una mayor libertad para recompensar a las personas por su crecimiento y logros dentro de los roles. Sin embargo, en su mayor parte, el viejo modelo persistió. Al igual que otras funciones, los recursos humanos se construyeron en torno al largo plazo.

recursos humanos

La planificación de la mano de obra y la sucesión continuaron, aunque los cambios en la economía y en el negocio a menudo hicieron que esos planes fueran irrelevantes. Las evaluaciones anuales continuaron, a pesar de la insatisfacción casi universal con ellas.

Ahora estamos viendo una transformación más radical ¿Por qué es este el momento? Porque la innovación rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las empresas, no sólo para un subconjunto. Para conseguirlo, las organizaciones han recurrido a Silicon Valley y a las empresas de software en particular, emulando sus prácticas ágiles de gestión de proyectos.

Por lo tanto, los modelos de planificación de arriba hacia abajo están dando paso a métodos más ágiles y orientados al usuario que se adaptan mejor a corto plazo, como la creación rápida de prototipos, la retroalimentación iterativa, las decisiones basadas en el trabajo en equipo y las "carreras" centradas en las tareas. Como dice Lynn Roger, directora de transformación de BMO: "La velocidad es la nueva moneda del negocio".

Con la justificación del negocio para los viejos sistemas de RRHH y el libro de Jugadas Ágiles disponible para copiar, la gestión de personas está finalmente recibiendo su tan esperada revisión. 

¿Dónde estamos viendo los mayores cambios?

Dado que los recursos humanos afectan a todos los aspectos y a todos los empleados de una organización, su transformación ágil puede ser aún más extensa (y más difícil) que los cambios en otras funciones. Las empresas están rediseñando sus prácticas de talento en las siguientes áreas:

Valoraciones de desempeño

Cuando las empresas adoptaron métodos ágiles en sus operaciones principales, abandonaron la farsa de tratar de planificar con un año o más de anticipación cómo se desarrollarían los proyectos y cuándo terminarían.

Así que, en muchos casos, la primera práctica tradicional de RR.HH. que se llevó a cabo fue la revisión anual del desempeño, junto con las metas de los empleados, que cada año bajaban en cascada desde los objetivos de la empresa y de la unidad.

Como las personas trabajaban en proyectos a corto plazo de diversa duración, a menudo dirigidos por diferentes líderes y organizados en equipos, la idea de que la retroalimentación sobre el desempeño vendría una vez al año, de un jefe, tenía poco sentido. Necesitaban más, más a menudo, de más gente.

Una encuesta realizada en los primeros días de la Junta de los jefes ejecutivos sugirió que la gente recibía menos retroalimentación y apoyo cuando sus empleadores abandonaban las revisiones anuales. Sin embargo, esto se debe a que muchas compañías no ponen nada en su lugar.

Los administradores no consideraron necesario adoptar un nuevo modelo de retroalimentación y centraron su atención en otras prioridades. Pero dejar caer las tasaciones sin un plan para llenar el vacío fue, por supuesto, una receta para el fracaso.

Desde que aprendieron esa dura lección, muchas organizaciones han cambiado a evaluaciones frecuentes del desempeño, a menudo realizadas proyecto por proyecto.

Este cambio se ha extendido a una serie de industrias, incluyendo el comercio minorista (Gap), las grandes farmacéuticas (Pfizer), los seguros (Cigna), las inversiones (OppenheimerFunds), los productos de consumo (P&G) y la contabilidad (todas las cuatro grandes). Es más famoso en GE, en toda la gama de negocios de la firma, y en IBM.

En general, el enfoque se centra en ofrecer más alimentación inmediata a lo largo del año para que los equipos puedan ser más ágiles, "corregir errores de curso", mejorar el rendimiento y aprender a través de la iteración-todos ellos son principios clave de la agilidad.

En la moda centrada en el usuario, los gerentes y empleados han tenido que ver con la configuración, prueba y refinamiento de nuevos procesos. Por ejemplo, Johnson & Johnson ofreció a sus empresas la oportunidad de participar en un experimento: podrían probar un nuevo proceso de retroalimentación continua, utilizando una aplicación personalizada con la que los empleados, compañeros y jefes podrían intercambiar comentarios en tiempo real.

El nuevo proceso fue un intento de alejarse del marco de "cinco conversaciones" de J&J impulsadas por eventos (que se centraba en el establecimiento de objetivos, la discusión de la carrera, una revisión del desempeño a mitad de año, una evaluación de fin de año y una revisión de la compensación) y acercarse a un modelo de diálogo continuo.

A los que lo probaron se les pidió que compartieran lo bien que funcionaba todo, cuáles eran los errores, y así sucesivamente. El experimento duró tres meses. Al principio, sólo el 20 por ciento de los gerentes del proyecto piloto participaron activamente.

La inercia de los años anteriores de las evaluaciones anuales fue difícil de superar, pero luego la compañía utilizó la capacitación para mostrar a los gerentes cómo podría ser una buena retroalimentación y designó a los "campeones del cambio" para modelar los comportamientos deseados en sus equipos. Al final de los tres meses, el 46 por ciento de los gerentes del grupo piloto se habían unido, intercambiando 3.000 comentarios.

Regeneron Pharmaceuticals, una empresa biotecnológica de rápido crecimiento, va aún más lejos con la revisión de sus valoraciones. Michelle Weitzman Garcia, jefe de desarrollo de la fuerza laboral de Regeneron, argumentó que el desempeño de los científicos que trabajan en el desarrollo de medicamentos, el grupo de suministro de productos, la fuerza de ventas en el campo y las funciones corporativas no deben medirse en el mismo ciclo ni de la misma manera. Ella observó que estos grupos de empleados necesitaban una retroalimentación variada y que incluso operaban en calendarios diferentes.

acompañamiento

Así, la empresa creó cuatro procesos de evaluación distintos, adaptados a las necesidades de los diferentes grupos. Por ejemplo, los científicos investigadores y los postdoctorales desean conocer las métricas y están interesados en evaluar las competencias, por lo que se reúnen con los gerentes dos veces al año para realizar evaluaciones de las competencias y revisiones de los hitos.

Grupos de atención al cliente incluyen la retroalimentación de los clientes en sus evaluaciones. Aunque tener que gestionar cuatro procesos separados añade complejidad, todos ellos refuerzan la nueva norma de la retroalimentación continua. Y Weitzman García dice que los beneficios para la organización superan con creces los costos para Recursos Humanos.

Coaching

Las empresas que adoptan con mayor eficacia las prácticas ágiles de talento invierten en perfeccionar las habilidades de coaching de los directivos. Los supervisores de Cigna reciben una formación de "coach" diseñada para los gerentes ocupados: Está dividido en videos semanales de 90 minutos que se pueden ver a medida que la gente tiene tiempo.

Los supervisores también participan en sesiones de aprendizaje, que, al igual que los "sprints de aprendizaje" en la gestión ágil de proyectos, son breves y se extienden para permitir que las personas reflexionen y prueben nuevas habilidades en el trabajo.

La retroalimentación entre pares también se incorpora en la capacitación de los gerentes de Cigna: los colegas forman cohortes de aprendizaje para compartir ideas y tácticas. Están teniendo el tipo de conversaciones que las compañías quieren que los supervisores tengan con sus informes directos, pero se sienten más libres para compartir errores entre ellos, sin el miedo a la "evaluación" que se cierne sobre sus cabezas.

DigitalOcean, una empresa de nueva creación con sede en Nueva York centrada en la infraestructura de software como servicio (SaaS), contrata a un entrenador profesional a tiempo completo in situ para ayudar a todos los gerentes a ofrecer una mejor retroalimentación a los empleados y, más en general, a desarrollar capacidades de coaching interno. La idea es que una vez que uno experimenta un buen coaching, se convierte en un mejor coach.

No se espera que todo el mundo se convierta en un gran entrenador, aquellos en la empresa que prefieren la codificación antes que el coaching pueden avanzar a lo largo de una carrera técnica, pero las habilidades de coaching se consideran fundamentales para una carrera gerencial.

P&G también tiene la intención de convertir a los directivos en mejores entrenadores. Esto es parte de un esfuerzo mayor para reconstruir la capacitación y el desarrollo de los supervisores y mejorar su papel en la organización.

Al simplificar el proceso de revisión del rendimiento, separar la evaluación de las discusiones sobre desarrollo y eliminar las sesiones de calibración de talentos (el intercambio arbitrario de caballos entre supervisores que a menudo viene acompañado de un modelo de clasificación subjetivo y politizado), P&G ha liberado mucho tiempo para dedicarlo al crecimiento de los empleados.

Pero conseguir que los supervisores pasen de juzgar a los empleados a entrenarlos en su trabajo diario ha sido un reto en la cultura rica en tradiciones de P&G. Por lo tanto, la empresa ha invertido mucho en la formación de supervisores en temas como cómo establecer las prioridades y objetivos de los empleados, cómo proporcionar información sobre las contribuciones y cómo alinear las aspiraciones profesionales de los empleados con las necesidades empresariales y los planes de aprendizaje y desarrollo.

La apuesta es que el desarrollo de las capacidades de los empleados y las relaciones con los supervisores aumentarán el compromiso y, por lo tanto, ayudarán a la empresa a innovar y a moverse más rápido.

A pesar de que el jurado aún no se ha pronunciado sobre el cambio de cultura en toda la empresa, P&G ya está informando de mejoras en estas áreas, en todos los niveles de la dirección.

En el próximo post  no te pierdas el artículo ¿Qué hacen las empresas que buscan una innovación ágil? la segunda parte del  análisis de los autores Peter Cappelli y Anna Tavis, que hablará sobre los desafíos que tienen las empresas que están en la transición de tener Recursos Humanos ágiles. 

*Peter Cappelli es profesor en la Escuela Wharton y director de su centro de Recursos Humanos. Anna Tavis es profesora en la Universidad de Nueva York y editora de Perspectivas en People + Strategy, una revista para ejecutivos de RRHH.

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